SCMコンサルタントが起業するサステナビリティな日記

高給と安定した地位を投げ打って、世界の永続性に貢献するため、起業しました。2005年10月14日誕生の会社は「サステナビリティ・コンサルティング」です。まずは今までどおり、日本型のSCM構築・システム導入を行っていきます。
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『原価管理とIoT』

FBにぐちってみたものの、もったいないのでブログに転載。

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『原価管理とIoT』について書いて、と頼まれたが、これを書くと言うことは製造業の生産マネジメントのすべてをコンパクトに書かなければならないので、ちょっと辟易中。

分かる人にしかわからない言葉ですいませんが、
業務的にはSCM⇒MPS⇒MRP⇒MES⇒PLC⇒設備への指示の流れに対し、実績が逆流して、カギはMRPの結果発行される製造指図にIOT端末からの実績が集約・変換されながら集約されて原価積算ができないといけない。もちろん、指図に直課できない間接費の配賦も適切にしなければならない。

...

しかし、日本の製造業は、こうした生産管理と工程管理(製造管理)が識別されず、膨大な手作業で回っているので、生産マネジメントも工場システム群もまったく統合されていない。

今のレベルでは、IoTなんて言っても、現場インプットがセンサーになる程度の話しかできないか、バズワードの連呼程度にしかならない。そもそも、日本の製造業の生産マネジメント体系自体を立て直さないといけない。道のりは遠い、遠い。

現場が強いとか、現場主義とかで思考停止していた70年間で、日本の製造業はとてもレベルの低いマネジメント形態を放置してきてしまった。(いや、マネジメントというレベルではなく、オペレーションでしかない。かもしれない)

原価管理とIoTをつなぐには、そもそも、MRPと指図が必要だし、生産管理と工程管理は違うということも識別しなければならないし、それよりもなによりも、工場マネジメントや役員クラスから製造業のマネジメントとはなにかをフレームワークを持って学んでもらわないと、思い付きレベルの話や問題発生後のリアクションしかしないオペレーションレベルのマネジメントしかできない。

ERPが導入できないこと自体、フレームワークなき現場積上げ型の都度増築、おもいつき人力生産管理を行ってきた製造業の状況から仕方ないのだ。

現場主義ばかりを強調してきた先人には罪がある。オペレーションはマネジメントではない。

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