SCMコンサルタントが起業するサステナビリティな日記

高給と安定した地位を投げ打って、世界の永続性に貢献するため、起業しました。2005年10月14日誕生の会社は「サステナビリティ・コンサルティング」です。まずは今までどおり、日本型のSCM構築・システム導入を行っていきます。
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R-picsコラム:五回 需要管理の再構築とマーケット・顧客と連動した生産管理
R-picsコラム5本目が公開されました。
【日本の製造業・生産管理の立て直しの課題と改革の方向性】 
第五回 需要管理の再構築とマーケット・顧客と連動した生産管理
【日本の製造業・生産管理の立て直しの課題と改革の方向性】 第四回 サプライチェーンマネジメントの再構築
B-picsさんのコラムが公開になりました。
【日本の製造業・生産管理の立て直しの課題と改革の方向性】 第四回 サプライチェーンマネジメントの再構築
「●生産マネジメントのスタートはSCMから
生産マネジメントは工場単独で築くことはできません。生産を動かすためには外部からのインプットが必要です。生産計画や製造指示(=基準生産計画(後述))のインプットは営業からの販売計画や補充計画、顧客からの受注などです。
原材料から最終顧客までの供給連鎖をマネージする業務機能がサプライチェーンマネジメント(以下、SCM)です。生産管理が・・・」続きは下記で↓
弊社サイトがリニューアルされました

弊社リニューアル後のサイト

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https://susco.jp/

 

【日本の製造業・生産管理の立て直しの課題と改革の方向性】 第三回 生産管理のフレームワークの再構築
Rpicsコラム3回目公開
【日本の製造業・生産管理の立て直しの課題と改革の方向性】 
第三回 生産管理のフレームワークの再構築
↓↓↓
生産管理コラムが公開されました 『第二回 現場主義では立ちいかない生産管理の今と今後』

生産管理コラムが公開されました。

 

第二回 現場主義では立ちいかない生産管理の今と今後

 

https://www.r-pics.com/success/useful/cat/cat/post_94.html

【日本の製造業・生産管理の立て直しの課題と改革の方向性】 第一回 日本の製造業が直面する問題と新たな潮流

本業でもコラムを書くことになりました。今後12回ほどを予定しています。

 

日本の製造業の惨状と対応すべき方向性を最初に書いています。まだ、第1回ですが、コラムなのにちょっと力が入っています。日本企業、やばいのです。現場主義とか言って胡坐をかいていたツケが回ってきています。

 

『【日本の製造業・生産管理の立て直しの課題と改革の方向性】 第一回 日本の製造業が直面する問題と新たな潮流』

↓↓↓

https://www.r-pics.com/success/post_93.html

【日本の製造業・生産管理の立て直しの課題と改革の方向性】 第一回 日本の製造業が直面する問題と新たな潮流

本業でもコラムを書くことになりました。今後12回ほどを予定しています。

 

日本の製造業の惨状と対応すべき方向性を最初に書いています。まだ、第1回ですが、コラムなのにちょっと力が入っています。日本企業、やばいのです。現場主義とか言って胡坐をかいていたツケが回ってきています。

 

『【日本の製造業・生産管理の立て直しの課題と改革の方向性】 第一回 日本の製造業が直面する問題と新たな潮流』

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https://www.r-pics.com/success/post_93.html

『原価管理とIoT』

FBにぐちってみたものの、もったいないのでブログに転載。

JUGEMテーマ:ビジネス

 

『原価管理とIoT』について書いて、と頼まれたが、これを書くと言うことは製造業の生産マネジメントのすべてをコンパクトに書かなければならないので、ちょっと辟易中。

分かる人にしかわからない言葉ですいませんが、
業務的にはSCM⇒MPS⇒MRP⇒MES⇒PLC⇒設備への指示の流れに対し、実績が逆流して、カギはMRPの結果発行される製造指図にIOT端末からの実績が集約・変換されながら集約されて原価積算ができないといけない。もちろん、指図に直課できない間接費の配賦も適切にしなければならない。

...

しかし、日本の製造業は、こうした生産管理と工程管理(製造管理)が識別されず、膨大な手作業で回っているので、生産マネジメントも工場システム群もまったく統合されていない。

今のレベルでは、IoTなんて言っても、現場インプットがセンサーになる程度の話しかできないか、バズワードの連呼程度にしかならない。そもそも、日本の製造業の生産マネジメント体系自体を立て直さないといけない。道のりは遠い、遠い。

現場が強いとか、現場主義とかで思考停止していた70年間で、日本の製造業はとてもレベルの低いマネジメント形態を放置してきてしまった。(いや、マネジメントというレベルではなく、オペレーションでしかない。かもしれない)

原価管理とIoTをつなぐには、そもそも、MRPと指図が必要だし、生産管理と工程管理は違うということも識別しなければならないし、それよりもなによりも、工場マネジメントや役員クラスから製造業のマネジメントとはなにかをフレームワークを持って学んでもらわないと、思い付きレベルの話や問題発生後のリアクションしかしないオペレーションレベルのマネジメントしかできない。

ERPが導入できないこと自体、フレームワークなき現場積上げ型の都度増築、おもいつき人力生産管理を行ってきた製造業の状況から仕方ないのだ。

現場主義ばかりを強調してきた先人には罪がある。オペレーションはマネジメントではない。

日本の避難所は難民キャンプ以下? 最低限の安全を守る国際基準「スフィア基準」とは

日本の避難所は難民キャンプ以下? 最低限の安全を守る国際基準「スフィア基準」とは

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https://www.huffingtonpost.jp/abematimes/sphere-standard_a_23481829/?ncid=fcbklnkjphpmg00000001

問「アウトソーシングとは何か」答「競争力を高める手段」

●アウトソーシングとは何か

 アウトソーシングは外部(アウト)からの調達(ソーシング)を意味します。本来は、企業の外から購入するすべてがアウトソーシングです。しかし、一般的に使われる場合、外部から調達する対象は主に、経営資源、特に人、あるいは人に付随するサービスを調達する際にこの言葉が使われます。

アウトソーシングは、仕事を担う人やサービスを、契約によって外部から調達し、企業活動に生かす経営手法です。

アウトソーシングには、委託側企業と受託側企業があります。受託側企業は本来アウトソーシーと呼ばれるべきですが、慣習的にアウトソーサーと呼ばれます。したがって、ここでも受託側企業をアウトソーサーと呼ぶことにします。

既に一般用語になったアウトソーシングですが、その黎明期には、会計・税務などの定型的でかつ外部専門家に任せたほうがコストが安く、高い品質が実現できる業務や、工場の作業外注などの繰り返し作業業務がアウトソースされていました。

時代が一歩進んで、自社の貴重なリソースである社員をより重要な業務につけるために、それ以外の付加価値の低い業務をアウトソースすることが一般化しました。こうして、事務仕事やサポート業務を派遣社員という形態で仕事を任せることが普通になりました。

最近ではアウトソーシングはさらに進化しています。単なる事務仕事の外注を超える意味を持ちはじめています。企業競争力向上、効率、スピード、品質の向上、人の再配置による企業再構築などの高い付加価値を生むことを目指し、アウトソーシングが活用されはじめているのです。

 

●所有しないことで競争力向上に貢献するアウトソーシング

人を育てるには時間が必要です。しかし、変化の激しい現代において、じっくり人を育てている余裕がなくなっています。社員を育てるには、それ相当の時間とコストがかかる一方で、変化は待ったなしです。

もちろん企業にとってコアになる技術や業務に関わり人材は育てる必要があるでしょう。しかし、業務として標準化でき、システム処理ができる業務は、所有せずにアウトソーシングで乗り切り、スピーディーに変化対応すべきです。そうすることで、よりコアな人材に資金と教育を集中でき、企業競争力を強化できるのです。

もちろん、アウトソーシングできる業務が大切でないと言っているわけではありません。必要な業務機能は必要です。問題は集中と選択であって、かぎられた資金と時間を、どう使うべきかという問題なのです。変化に対応するために、必要な業務機能をアウトソーシングによって迅速に調達し、競争力を向上することこそ肝要です。

特に、変化が早い業界では、自社にリソースを抱え込まず、外部の専門知識や経験を持つアウトソーサーと組んだほうが良い場合があります。たとえば、ベンチャー企業や新設会社の場合、経理や給与計算のできる社員を育てたり、雇ったりするのは手間がかかり、金もかかります。会社を急成長させるためには、こうしたコアでないが、それなりの専門性が必要な仕事はアウトソースし、自社の社員はもっとも重要な仕事に付けることが重要でしょう。

同様に、システムの保守・運用、開発の分野では、ITの進展のスピードに対し、社員がついていけなくなっているのが実情です。こうした状況下で、常に社員を教育し続けることはコスト高で時間がかかります。変化の速いITは、アウトソースすることで、最新の知識とスキルを、適正なコストで即入手します。自社を身軽にしておきながら、即戦力を手に入れ、競争力維持に役立てるのです。

「必要な時に、必要なリソース・サービスを、必要な分だけ」調達することで、臨機応変に対応し、競争力を向上させることができます。

 

●効率、スピード、品質を同時に手に入れるアウトソーシング

 アウトソーシングは、外部の専門家リソースを活用することができます。専門家の専門家たる所以は、専門知識だけにあるのではありません。経験を積んだ専門家は、仕事の効率、スピード、品質が優れているのです。 

専門化したアウトソーサーは、その分野のプロといってもさしつかえないでしょう。専門化した人材の仕事は、素人よりも効率的です。社員数人で行うところを、アウトソーサー側は一人で処理できることもしばしばです。

スピードも違います。社員が1週間かかる仕事を数時間で仕上げたりします。専門特化することで、コツがわかり、リスクを回避し、最短で仕事を仕上げるすべを心得ているのです。

当然、高い品質の仕事もします。プロとして仕事を遂行しますから、プロの品質を維持しなければなりません。評判を落とせば、仕事を獲得できません。品質は、アウトソーサーを選ぶ際に、もっとも重要な評価基準になりえます。

経理のプロには、自社のことしか知らない企業の経理マンはかないません。次々と出てくる最新システムを学ばなければ生き残れないIT企業の人材に比べ、社内のトラブルシューターで調整業務が多い企業内のIT要員は、知識と経験の幅で大きな水をあけられます。

 自社社員で行うよりも、プロとしての効率、スピード、品質を同時に手にすることができる手法がアウトソーシングです。

 

●企業再構築の武器としてのアウトソーシング

 アウトソーシングは企業再構築の武器にもなります。自社の人材をアウトソーシング会社に移すことで、組織をスリム化するのです。

大企業は、組織が肥大化しています。その際、よくとられるのが、間接部門を分社して、アウトソーサーとして独立させる手法です。

親会社は身軽になり、人員を最適化することで、コスト削減が実現できる機会を得ます。一方、分社した側も、引き続き親会社の仕事は委託するとしても、独立起業になった以上、外販を強化せざるを得なくなります。自ら技術力と営業力を磨き、親会社がなくとも収益を稼ぎだせれば、逆に親会社に貢献することができるようになります。

実際、こうした会社は多く、古い例では富士電機に対する富士通、新日鉄に対する新日鉄ソリューションズ、NTTにとってのNTTデータのように、特にIT関係で多くの企業が存在します。

 アウトソーシングという経営手法は、自社の組織をアウトソーサーとして分離、独立させることで、企業を再構築する手法にもなるのです。

 

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